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产品思维企业,免费模式成为“救世主”

商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

从具体的角度来看,商业模式研究的是企业如何通过与其他企业之间、与顾客之间、与渠道等相关利益者之间的业务结构设计以及赢利结构设计来获得竞争优势。

对企业而言,同样的产品,不同的商业模式,赢利能力和结果完全不一。

比如说,大家熟悉的周黑鸭和绝味鸭脖,产品线基本一致,周黑鸭采取的是直营连锁模式,而绝味采取的是加盟连锁模式。


2016年,两家公司的年报显示,绝味的店铺数量远超周黑鸭,几乎是周黑鸭的10倍,但不管毛利润、毛利率、单店收入,周黑鸭都远远领先。

商业模式定强弱,这句话在服装行业更为明显。

中国一大批休闲服饰品牌经历了高速增长期之后,都普遍掉入类似的泥潭:

收入下降、库存庞大,存货周转天数逐年上升……

而究其原因,我们发现,他们普遍采取的是最简单粗暴的批发模式。

企业大生产保证成本及品质,大广告大传播做品牌,大渠道来做市场。

简单的批发模式,导致的是企业和渠道之间脆弱得不堪一击。

渠道信息不能及时反馈到服装企业,双方之间利益不一致,要么店大欺厂,要么厂大欺店……

而国际巨头,快时尚服装品牌——ZARA,几乎每年都保持销售收入、净利润两位数的增长速度。

其原因就在他在20多年前就精心构筑自己的商业模式,完全围绕“快”字来做:


快速物流、快速外包、快速采购、快速配送、快速补货、快速获得市场反馈……

天下武功,唯快不破!

从实操角度,商业模式设计可以按以下两部曲来进行:

1.明确价值主张:商业模式是与企业战略系统一脉相承的,成功的商业模式能使企业的客户价值主张得到延伸,甚至是得到强化。

明确价值主张讲的是产品和客户之间的价值关系,明确产品为客户创造的价值是什么。

2.优化赢利模式:企业的收入和支出结构怎么安排?

赢利模式讲的是成本和收入的结构问题,就是一家企业从哪里赚钱,赚什么钱。

一、实操三部曲之一:明确价值主张

有人策划了一个睡衣品牌,标价为188元,免费送给客户,只不过,客户需要支付23元的快递费。他们送出去了1000万件睡衣,最后据说赚了7000万。

这是一个好的商业模式吗?

我们先来看看这个7000万怎么赚出来的。



生产1000万件睡衣,在义乌小商品市场,成本可以压到8元一件。而发1000万个快递,成本也可以谈到5元一件。

接下来,找网站做推广,每送出去一件,给网站提成3元,这个也很容易解决。

最后一算账,每赠送一件睡衣,企业收入23元,支出则是8+5+3=16元,赢利7元!

似乎从业务结构、从赢利模式分析,都挺好的。

但这个商业模式最大的问题就是有原罪,这个原罪就是客户价值的伤害!

本质上,把一个成本8元的商品包装成188元,然后以23元“免费”赠送给客户,这是一种欺骗!

这种商业模式之下,诞生不了伟大品牌,诞生不了伟大企业,终归只是昙花一现。

客户价值是商业模式的起点,没有这个原点,商业模式设计就是无根之木。

明确客户价值主张,最核心的就是以下两步:

第一步:明确客户是谁?

只有明确了目标客户,才可以定位相关差异化特性。

企业做客户定位的时候,必须遵循两条重要法则:

少就是多。 按内在特性细分客户。

第二步:明确自身差异化的价值是什么?

企业的差异化价值点有三个特点:

一是客户需要的;二是我们能做到的;三是竞争对手做不到的。

在数字化时代,我们看到越来越多的企业利用新的技术在客户价值层面进行创新。

而Stitch Fix(美国女装品牌)则将数据和算法应用在为消费者推荐服装上,从而成为超精准营销和用户体验的典范。

二、实操三部曲之三:优化赢利模式

关于企业利润,有一个最简单的公式,那就是利润=收入-成本。

赢利模式研究的其实就是这个公式,具体说就是企业的收入和支出的结构。

互联网是以免费的方式走进我们千家万户的,新闻、博客、搜索、通讯工具、邮箱、游戏、软件、应用……所有的一切,都是免费的。

其实,在这些免费的旗帜背后掩藏着各种复杂的赢利模式。

赢利模式的优化一共有四种大的方式:

结构性优化成本、收入多频化、收入多元化。

1.结构性地优化成本

企业家一定要有管理会计的思维,认真审视自身的固定成本、可变成本、库存。

结构性地优化成本不是指偷工减料,降低质量标准,也不是给员工降工资,牺牲员工的待遇水平。

而是通过结构性的调整,使得成本要素发生改变,使得成本点减少甚至把成本化为赢利点。

方法一:产品组合

一般而言,我们可以把产品分为4类,形象产品、利润产品、跑量产品、阻击产品,每类不同的产品承担的责任和作用都不相同。

产品组合策略讲的就是企业要对以上这四类产品有清晰的结构划分,并且选择合适的产品承担合适的角色。

为了产品能更好地完成该角色赋予的职责和使命,给产品拟定合适的营销策略,不同角色的产品的价格策略是不一样的。

在这个新的消费时代,定价早就不是单纯的成本加点利润的玩法了,定价需要考虑消费者,考虑竞争对手,考虑自己的排兵布阵。

绝大多数公司的做法是先设计出一个产品,然后再算出定价来。

但世界顶级公司的做法是倒过来的,先确定好产品的角色和定价,然后再以此来设计和制造产品。

方法二:套餐模式

企业可以将几种产品组合在一起,以低于各项单品价格之和的价格进行销售,这就是我们常见的“套餐”。

套餐模式在绝大多数的2C领域都可以运用,套餐模式的操作核心是:

将合适的产品搭配在一起,定一个让客户觉得便宜的价格,最终实现销售收入的最大化。

2.收入多频化

设计多频化的核心理念是增强客户的黏度。

客户买了你的产品,不是关系的结束而是关系的开始。

所以,收入多频化的基本功就是经营粉丝,围绕粉丝群升级产品,开发新产品和服务。

客户要的从来不是某个产品,客户需要的是解决他的问题,从这个原则出发,可以发现收入多频化的种种可能性。

方法一:会员制

美国的电商独角兽公司都是利用会员制来增加用户黏性、提高消费频率,并获得了不错的效果。

相比起来,在中国虽然会员制给人感觉非常普遍,但却还算玩得比较初级。

会员制的核心是企业和会员建立一种双边的相互关系:企业要给会员提供更好的服务,会员才会因此反馈更加具有忠诚度的消费行为。

方法二:产品+耗材

19世纪末,吉列创造了“产品+耗材”这个模式杀入剃须刀市场。

吉列模式的精髓在于:

通过廉价的剃须刀锁定客户,然后用高毛利刀片的持续销售来获取赢利。

在这里,锁定客户是前提。如果不能锁定客户的话,那这个模式就很难实现。

方法三:产品+配件

配件和耗材的模式看起来接近,但配件模式难度更高,耗材模式是通过产品锁定客户,让客户必须从一而终。

但配件模式是通过大量的、个性化的、不同的可选方案,玩的是一个转化概率的游戏。

高频消费的产品,配件模式和耗材模式都有的玩;而如果是低频消费的产品,配件模式就是一个非常强大的武器了。

方法四:产品+服务

服务可以分为两种:一种是基于设备的服务,比如说检修、保养等等。

而在数字化时代,通过智能产品,企业能提供的服务进阶到了信息服务,可以实现监测、控制、优化、自动化等。

如何从单纯的产品模式转化为“产品+服务”的混合模式?甚至是通过智能的、可联网的实物产品生成数据,并据此提供数字化服务?


这对于中国的制造型企业如何走出红海竞争是一个非常关键的思维方式。


3.收入多元化


所谓收入多元化,通俗地说,就是多找几只羊来薅羊毛,甚至“羊毛出在猪身上”。

方法一:混搭模式

“混搭”用在商业模式上,就是指将不同行业的产品,根据消费者的消费场景、使用场景融合在一起,从而产生1+1≥2的神奇作用。

操作混搭模式的关键在跳出自己的行业观念,跳出自己的惯性思维,真正从顾客出发,去看问题,想问题,只有这样,才能发现各种混搭的可能性。

方法二:引入第三方

对于企业而言,你手里的客户流量在别人眼里也都是有价值的。

如果你想要增加你的收入,那么你需要找到那些愿意为你的客户流量付费的第三方。

第三方的引入会使企业的赢利结构发生重大的改变,在没有第三方介入的时候,企业的所有收入都来自最终客户,所有成本也只能由自己来支付。

而引入第三方之后,企业的收入既有来自最终客户的部分,也有来自第三方订单部门,成本也并不一定是企业自己支付,还有一部分是由第三方支付的。

方法三:双层架构

双层架构跟前面提到的“产品+配件”、“产品+服务”模式有一定的相似之处,但双层架构引入了平台的概念。

也就说,基础平台和上层平台提供的并不是一个系列的产品和服务,产品和服务是跨界的,维系基础平台之间的是精准的客户群体。

设置双层架构,企业往往要在基础平台上牺牲一定的利润,以吸引更多的客户,从而为上层平台的赢利打下基础。

企业在搭建双层架构的时候,一定要清楚基础平台和上层架构的关键点是不一样的。

作为基础平台,一定要保证有竞争力的价格,能免费则坚决免费,如果是低频的产品和服务则不适合用于基础平台。